發布時間：2023-3-23 分類： 電商動態
來源：我是世界網絡提供商
阿里巴巴強調客戶至上，再次通過實際行動證明了客戶的重要性。 2014年5月，岱山成為阿里巴巴集團的首席客戶服務官（CCO），領導新成立的集團客戶服務部。
她是阿里十八羅漢之一。當Ali于1999年成立時，她是四位客戶服務人員之一。當時，她曾擔任客戶服務合作伙伴，并擔任Ant Financial Service首席執行官彭磊。
在阿里首席執行官張勇（著名的逍遙）的每月例行常務會議上，戴山總是名列第一，告訴她在過去一個月里從服務器上看到了什么問題。這顯示了Ali內部客戶服務的位置。張勇的話使戴珊特別印象深刻：“我不相信。我發現這些問題一百個都無法解決，但我總能解決五十個問題。公司將永遠向前發展。 ”的
與嬌小的身體形成鮮明對比的是，岱山上任后對原有的客戶服務系統進行了大幅調整。經過一年多的時間，客戶服務已經升級到由數據和技術驅動的高效位置。它只是跳出處理糾紛和投訴。它不僅可以幫助業務部門提前處理流程，還可以形成消費者和商家之間的關系。一個重要的概念：專注于業務并幫助他們改進服務。這是改善消費者體驗的關鍵。
對于Ali里面來說，這是一個從集團客戶服務系統開始的過程。分散在各個業務塊中的客戶服務團隊合并為一個大團隊。隨著結構的調整，客戶服務人員不再是業務部門消防的次要角色。對于外界來說，岱山所做的第一件事就是打開客戶遇到問題的所有渠道。
在買方層面，建立消費者誠信數據并對消費者群體進行分層。為了提供更好的服務產品，阿里推出了APASS（阿里巴巴護照）服務計劃，阿里的高層成員作為重要的服務目標，以促進服務能力和產品。極端退款，三分鐘響應等都是基于此背景的創新服務。 APASS還扮演著測試網站的角色，相關服務逐漸向普通消費者開放。
在商家層面，戴珊強調，作為一個基于平臺的電子商務，使商家能夠很好地為消費者服務是整個阿里集團的一個非常統一的理念，企業自然成為關注的焦點。
以下是《天下網商》采訪岱山：
作為阿里巴巴的首席客戶官，你對客戶是怎么定義的?
戴珊：阿里巴巴的業務多元化，不同業務部門的客戶定義不同。消費者是我們的客戶，企業是我們的客戶。
我目前的觀點是，只有當服務能力得到改善時，消費者才能獲得更好的服務。因此，我一定會花費大量的精力和資源來提高業務的服務能力，更好地解決他們在我們平臺上遇到的困難。
如此多的企業決定了消費者的體驗。如果我們此時不關注業務，并且不注意他們在我們平臺上的生存，開發和服務能力，那么我們將永遠處于消費者一方面解決問題的狀態，所以生意是根本。逍遙說，阿里應該從以消費者為中心轉向以商業為中心，同樣如此。
客戶服務不僅僅是解決現有問題，也意味著客戶服務范圍越來越大。您的定義中的客戶服務邊界在哪里？
戴珊：我們可以用四種方式來看待它。首先，當然，客戶滿意，這是服務的根本，但實現客戶滿意度的途徑與原來不一樣，不再單純接聽電話;第二，讓客戶的聲音在這個組織中作出回應;第三，繼續利用數據和技術的力量來提高我們的服務效率;第四，幫助企業提高服務能力。
無論阿里巴巴的客戶服務如何變化，它都不會逃避這四個類別，但第一個必須是最基本的，下面三個是第一個，它是一個非常量化的數字。
這樣的定位變化，對于阿里內部業務而言有什么影響?
戴珊：業務與客戶服務之間的關系是這樣的：業務是業務，客戶服務正在等待解決業務中的問題，這是相對被動的。現在我們將走向業務的前端，反向推出一些服務產品，以解決業務中容易出現的問題。
我們一直希望做生意的人聽到客戶的聲音，但他們不能每天都聽客戶，所以我們推出了一個“9點廣播電臺”——當客戶服務人員認為案件應該是業務部門聽說可以推送到像中央廚房這樣的平臺，由經驗豐富的客戶服務篩選（數據將來會被數字化），然后發布到不同的渠道。業務部門的學生可以按照自己的興趣和工作訂閱渠道了解客戶在其業務框架下的聲音，然后每天上午9點上班。
APASS團隊，他們為用戶提供更貼心的客戶服務計劃。
借助集團客戶服務來增強業務的服務能力，實施路徑是什么？
戴珊：有一些基本的想法正在向前發展。一方面，大部分業務的售前和售后現在是分開的，他們會在銷售前提供最好的客戶服務，這是由于考慮了營業額;當然，他們也想做售后服務，但不是這種能力，那么我們就可以為他們提供工具和產品化的累積服務能力。
另一方面，從業務方面考慮如何讓那些服務好的人更好地為消費者服務也很重要。目前，天貓的DSR維度衡量商家為消費者提供服務的能力。如果您的DSR很高，您可以吸引更多消費者。
我想強調的是，在許多變化中，很難讓每個人一目了然，風險很大。因此，我將大客戶部門作為重點關注重塑整個商家服務流程的以業務為中心的流程。
大客戶部門成立后，我們改變了許多服務流程，包括罰款流程優化，申訴流程優化，設置客戶經理系統和三分鐘響應。
剛才你已經強調了服務的產品化，請介紹邏輯和更重要的產品。
戴珊：一個想法是，我們每天處理消費者和企業之間的諸多糾紛和權利保護。每天有近20,000小時的電話。每項判決實際上都包含我們市場中買家或賣家的行為。 。這些行為逐漸沉淀，反映了個人在整個交易平臺上的信譽，由此產生的商業白名單和消費者白名單也被退回市場。例如，對于不好的評論者，通過數據和流量匹配，我們可以讓商家盡量不出現在這些惡意消費者面前。
此外，我們對消費者進行分層。在可以應用于快速退款的情況下，如果他的信用良好，他可以付款然后處理后續行動。企業也是如此。當一個優秀的信用商遇到惡意投訴時，我們會選擇先信任商家，讓消費者提供更多證據。
目前，越來越多的消費者在無線方面購物，因此我們也在無線方面投入了大量服務。我們希望客戶在購買無線方面遇到的問題可以分三步解決。
另一個重要方面是風險預測。通過數據分析，當我們發現消費者正在進行非常危險的交易時，他們會立即提醒他們，如果風險等級很高，他們會立即得到通知。幾天前，我們推進了該產品的時間節點。當消費者將商品添加到購物車時，他們將收到風險提醒。
這種方式在風險出現之前停止，不再作為事后。我們現在有數千萬的止損金額，并希望優秀的消費者對這個平臺有更多的信任，這樣好的企業和優秀的消費者才能有更好的交易。
從傳統的呼叫中心到強調數據和技術背景的當前客戶服務2.0，這是一個推翻和重建的過程。如何取得突破？
戴珊：任何新業務，當你想改變方向時，你必須有自己相信的東西。我相信：首先，它不應該是一項勞動密集型工作，必須是靈活的。使用數據;第二，必須利用技術的力量來改變，必須是服務產品;第三，阿里巴巴是一個生態圈，依靠我們成千上萬的客戶服務無法解決根本問題，因此企業擁有更好的服務能力也至關重要。
通過這一系列問題，我將繼續思考突破的位置，并根據當前的問題來確定優先事項。
按照這樣的思路，實際上做了哪些投入，發生了哪些明顯的變化?
戴山：最直接的投資是團隊。最初的客戶服務沒有技術團隊。我們今年做了很多投資。現在整個技術人員已超過80人。同時，我們還擁有自己的數據倉庫和算法團隊來挖掘服務數據，這是一個基礎平臺。
第二是對服務中心的投資。例如，我們的整個質量檢測平臺最初基于手動質量檢測。現在我們正在與IDST（阿里新成立的數據科學與技術研究所，大多數員工都是科學家）合作，每天記錄超過20,000小時的客戶服務。全部變為文本，然后通過搜索關鍵字進行質量檢查或風險預防和控制。此功能將在未來向商家開放，因為商家現在很難監控客戶服務，并且不知道第三方服務提供商的服務質量如何。
然后是我們的流程審查，包括優化集團的內部服務流程，提高客戶滿意度，縮短客戶找到我們的方式，縮短解決時間等。
當思想發生變化時，所制造的產品也在發生變化。例如，商家最初認為淘寶規則的啟動是為了限制他們的行為，一旦他們違反市場規則，他們就會受到懲罰。現在我們推出了一款名為“Game”的產品，它改變了以前的單向規則發布形式，商家可以參與規則制作的互動。他們的聲音會更快地被聽到并得到更好的解決。這是非常人性的。它被稱為“與業務交談”，響應特別好。
過去，每個人都會把客戶服務理解為一個比較基本的定位，但去年阿里巴巴招聘了一大批來自知名學校的優質學生做客戶發言人，初衷是什么？
戴珊：最初，做這項服務的人只有一個職位叫客戶專員。高級客戶專員和高級客戶專員都是它的延伸，而且沒有了。在我來到這里之后，我整理了整個客戶服務的郵政系統。在發現定位發生變化后，帖子所需的能力也發生了變化，甚至可以細分為八個類別。
去年，我們根據考慮因素招募了大量客戶發言人 - ——我們需要有人來代表客戶的聲音。今年他們的名字改變了，他們打電話給客戶顧問。我希望將來存入客戶服務團隊的人將成為中國最容易理解的電子商務服務。他們的作用不僅僅是解決糾紛本身。
他們將扮演兩個更重要的職能：首先，通過每個商家和消費者之間的問題和爭議的場景，發現我們需要改進的產品和問題;第二，幾年后，阿里的商人可能會達到數萬個訂單，客戶顧問應該將阿里的服務能力輸出到這些企業。
只有數以千萬計的商人像我們一樣珍惜消費者。只有消費者知道如何與商家互動，整個市場環境將更加健康。
這一年多，你覺得最困難的時候是什么?
戴珊：我首先要說的是，我認為我做得最差，也就是說，由于CCO的成立，我沒有看到該組織發生了非常戲劇性的或明顯的質變。只要客戶發出問題，就會有很多人來解決它。我覺得這個狀態還沒有實現。
最難的部分是這種改變不能通過一招來贏得。它必須是一個系統的項目。因此，如何以更快的速度建立機制并為這種機制賦予生命是一個巨大的挑戰。
速度很重要，如果你不嘗試，你將永遠找不到解決方案。
